一位人形机器人初创公司的创始人，拿着十套关节电机的订单，找到一家零部件供应商。对方看了看数量，回复得很客气：排产比较困难，建议去找小公司。

这不是段子，这是《财经》杂志在采访宇树科技供应链时记录下的真实场景。那家供应商坦言，十套订单对于他们这个体量的公司而言，排产确实困难。她的判断很直接：宇树只能找小公司，因为大供应链公司连单都排不上——“如果要求三天之后交货，很多大公司内部流程就要走三天”。

“十套订单”，成了人形机器人行业从实验室走向量产的一个隐喻。样机做得出来，零件却买不利索。

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很多人第一反应是：供应商怎么这么傲慢？

但站在供应商的角度算一笔账，就完全不一样了。

一个核心零部件的产线投入可能高达上亿元。高盛在2025年底调研了九家中国机器人产业链上市公司，发现这些企业普遍规划了年产10万到100万台的产能，但没有一家确认获得了大额确定性订单，也未能提供清晰的量产时间表。第一财经从宇树、智元、小鹏机器人的核心零部件供应商处了解到，整机出货量不足千台，核心零部件厂商普遍陷入“高研发投入难摊薄、小批量生产难盈利”的困局。

高盛中国工业科技研究主管杜茜的判断更直接：以工业级人形机器人为例，需要达到万台以上级别的量，才能形成一定体量的供应链体系，“如果只是几百或者一两千台的散单，支撑不起整个供应链的发展”。

十套订单，连“散单”都算不上。

于是供应商开始挑客户。江苏恒立精密工业的相关负责人曾公开表示，公司在接受人形机器人订单时会“有意挑选行业的头部厂商”，原因是“毕竟目前整个行业还在发展早期，我们也害怕过早铺开造成资源浪费”。大公司内部流程走三天，但订单量大；初创公司响应速度快，但订单量小。供应商的算盘打得清楚：先服务有确定性需求的客户，初创公司暂时排后面。

还有一层更隐蔽的风险。2025年11月，硅谷明星机器人公司K-Scale Labs宣布关停。这家成立仅一年、估值一度达到5000万美元的公司，烧光了400多万美元融资，100多台预购订单被迫全额退款，公司创始人甚至开源了全部技术资料。这类事件让供应商在面对初创公司的小订单时，更加担忧回款风险和排产资源的沉没成本。

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如果说国内供应商的问题是小订单排不上，那早期依赖海外供应链的初创公司面对的，是另一种绝望。

乐聚智能创始人冷晓琨的回忆很具体。2018年，乐聚做出第一台人形机器人，但核心零部件全部依赖进口。“一个零部件跟海外沟通要半年才能定制出来，出了问题还要再半年去协调，在技术快速迭代过程中根本等不起。”

半年定制，半年协调。一年过去了，产品迭代可能已经换了三代方案。

更严峻的是，有些核心零部件和芯片根本进不到。冷晓琨用“比较痛苦”来形容那段经历。这也是乐聚后来下定决心走供应链国产化的起点。从2018年到2026年，八年时间，乐聚核心零部件国产化率从不到5%提升到了95%。

但这个“八年”本身，已经是不小的代价。

苏度科技CEO韩铮在2025年公开提醒，“机器人创业公司不宜高估国内供应链成熟度”。即使国产化率在提升，今年在选择关键器件时仍然面临成熟度问题。国产替代解决了“能不能买到”的问题，但没有完全解决“好不好用”和“快不快”的问题。

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困境是真实的，但并非没有解法。对于正在供应链“死亡谷”中摸索的人形机器人初创公司，几条策略值得认真考虑。

第一，能用通用件，绝不定制件。

人形机器人成本居高不下的核心原因之一，是核心部件仍处于定制化、小批量的生产状态，无法通过大规模标准化生产来摊薄固定成本和研发投入，普遍存在“研发易、量产难”的痛点。初创公司最容易犯的错误，是在产品定义阶段就追求“极致性能”，每个关节都要非标设计。结果是每个零件都变成小批量定制，每个供应商都不愿意接。意优智控科技提出的策略很务实：通过批量采购、标准化定型和零部件国产化替代来降低供应链成本。模块化和通用化设计，能大幅缩短关节迭代导入时间。

第二，绑定中小供应商，而不是追逐大厂。

宇树的经验值得借鉴。早期宇树的供应商就是一家“体量不大”的公司，专门成立了对接小组，制定三周至四周快速响应设计改动的工作模式。这家供应商的人说得很实在：即使把人工成本算作零都赚不到什么钱，“除非是公司战略非常看好机器人，坚定地要切入这个赛道”。

初创公司要找的，不是产能最大的供应商，而是最愿意陪跑的供应商。用预付款、长约承诺、联合开发来换取产能优先级。在供应商还小的时候绑定关系，远比在它做大之后再去排队更划算。

第三，模块化设计，把“定制”锁在最小的单元里。

一个整机全部定制，供应商看到的就是“十套非标件”。但如果能做到核心模组标准化、接口统一，供应商看到的就变成了“标准模组的小批量订单”。门槛完全不同。模块化设计不只是技术选择，更是供应链策略。

第四，关键小件自研，核心大件外协。

宇树几乎没有“独供”，同一款零部件会采购自不同供应商，而核心零部件均为自研。这种策略的逻辑是：把最影响性能、最容易被卡脖子的环节握在自己手里，把通用性强的环节交给外部供应链。对于资源有限的初创公司，这个比例需要更谨慎地权衡，但方向是对的。

第五，把供应链能力当成核心竞争力来建设。

在行业出货量真正突破千台、迈向万台之前，“小订单买不到零件”的矛盾不会自动消失。乐聚用了八年才把国产化率做到95%，而它的万台级产线已经在佛山落地。供应链不是后台部门的事，它正在成为人形机器人公司能不能活到量产那一天的生死线。

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人形机器人行业正在经历一个尴尬的阶段：资本市场热度很高，供应链规划产能很大，但实际交付量还停留在千台级别。供应商在等大订单，初创公司在等供应链成熟，两边都在等。

高盛的报告把这种状态称为“产能乐观前置，待实际订单落地”。但订单不会自己落地。对于初创公司来说，等待是最危险的策略。主动设计供应链策略、降低对供应商规模的依赖、用模块化换灵活性、用绑定换优先级——这些动作不会让行业拐点提前到来，但至少能让自己活到拐点到来的那一天。

人形机器人还没卷到量产，先卷在了采购。十套订单没人接的窘境，本质上不是供应商的傲慢，而是一个产业在从实验室走向工厂途中，必须经历的阵痛。先解决了小订单的供应链，才更有机会活到量产那一天。